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走内涵式增长路 重汽卡车股份转型升级

作者:zgalqc 日期:2019-04-15 浏览:570次
   近几年,中国重型汽车市场持续低迷,给前几年大力扩张产能的众多生产厂家带来了沉重的压力。然而,就是在整个行业低迷不振的大背景下,中国重汽卡车股份却走出了一条迥异的快速发展之路。他们立足转型升级,创新管理模式,实现了由数量规模型向质量效益型的华丽转身,经济效益连续三年大幅增长,走出了一条内涵式增长的科学发展之路。

    卡车股份总经理于瑞群说,面对市场规模的萎缩,卡车股份眼睛向内要效益,以改革促发展,积极转变发展方式,坚持生产方式创新、管理模式创新、技术创新,抓效率、抓从而大幅提高了劳动效率,降低了资金占用,从多个环节降低赢亏平衡点,实现了规模降下来,效益提上去的科学发展之路。

●  “3+3”改出新天地

    中国重汽是我国重卡行业第一家实施按订单生产的企业,这种生产方式也是当今世界同行业较先进的生产组织方式。但在实际运作中,卡车股份结合自身实际,认为这种组织方式仍有进一步优化、完善之处。

    过去,卡车股份根据中国重汽销售部提供的订单,按接到订单的时间先后安排生产。但中国重汽是我国重卡车型最多的企业,仅卡车股份生产的车型就有2000多个。车型不同,配置不同,需要的零部件也不同,如此多样性的车型使生产组织相当复杂,难度也很大。

    由于车型过多,经常造成个别车型缺件下线,就是整辆车还缺某个或某几个零部件先下线,等这些零部件到达后再重新上线完成全部装配,重复劳动的结果,是造成大量人为的浪费。“仅我们一个车间缺件下线的车最多时一班就有三四十辆。”总装三车间负责统计工作的于再冉说。

    针对这种情况,于瑞群决定改变让市场牵着走的被动局面,大力改进生产组织方式,提高生产效率,于是推出了被称为“订单生产体制下的计划生产”。首先,接到订单后先由专业人员进行订单分解、组织,然后订单进入为期三天的预排产期,各相关单位在信息化的支持下,根据预排产车型、数量有计划地进行资源组织;生产单位提前做好相应组织安排。预排产期后,订单进入三天锁死期,此时,排产计划转为总装单位实际生产计划。

    思路一变天地宽。这种卡车股份称为“3+3”的生产组织方式,增加了一个计划、统筹的环节,却极大地提高了生产效率。由于资源准备充分,基本消除了生产线上缺件下线的现象,劳动效率大幅提高。而当大家都在担心这种方式是否会影响产品交货期时,卡车股份以事实给出了答案:过去从接到用户订单到实际交付车辆需要15天甚至更长,现在缩短为9天。

    “3+3”方式的效应是多方面的。同时,卡车股份也根据这种新的生产组织方式进行全方位调整,使企业管理水平在不知不觉间有了一个质的提升。

    “过去,总装线上车间主任、班组长,直到装配工都有权向物流部门要件,缺啥就要啥,不仅影响生产节拍,也让物流部门无所适从。同时,要来的件型号是否百分百正确也难以保证,上上下下都乱、都烦。现在每个工位都配备了电脑,打开电脑,要装什么件一目了然,物流公司会在电脑的指挥下在指定时间送到现场,整个过程清晰流畅,干起来也省时省心省力。”谈起“3+3”带来的变化,总装三车间主任翟少阳深有感触。

    于瑞群说,“3+3”生产方式确实起到了预期的作用。目前,我们正进一步完善信息系统建设,形成卡车股份的制造执行系统,即TMES系统:通过信息传递,从订单下达到整车生产实现整个过程的信息化管理,包括技术支持、成本控制、过程控制、生产信息等内容,提高信息的传递效率和准确性,同时减少企业内部生产过程中没有附加值的活动。通过信息化建设,打造信息化、准时化下的“3+3”生产方式,使“3+3”生产方式进一步快捷高效。

    为适应新的生产模式,卡车股份对物流系统进行了整合改造,物流公司由过去的8家减少1家,实现物流的有序、高效、准时,逐步消除物流短板,初步建立统一、整合、优化的领导型物流模式,实现了物流管理统一计划、统一器具、统一流程和统一入场,并不断优化供应链,提升物流水平,促进生产的安定化。

●  “小”规模产出大效益

    规模出效益,这是每一个企业管理者都知道的常识。然而,如何能在小规模的前提下也实现更大的效益,却并不是人人都能破解的难题。面对市场低迷的形势,卡车股份走出了一条迥异的发展模式:眼睛向内要效益。

    绵阳分公司是卡车股份根据集团公司整体战略部署,为开发西部市场于2011年成立的。由于等待许可证审批等原因,2012年停产一年,净亏损三千万。今年2月重新开业后,卡车股份没有急于铺摊子、做规模,而是以效益为中心倒推成本,精确测算出效益平衡点。

    他们根据多年的市场形势,预测绵阳公司每月订单数200—400辆之间,并据此安排生产规模。在实际生产过程中,绵阳公司实际用工一直控制在120人以内,月产300辆左右,从而实现月月赢利,预计全年可实现利润800万元。实现了以最小的规模、最少的投入,取得了最大的经济效益,使企业一开始就进入良性发展轨道。

    以经济效益为中心,不断降低赢亏平衡点,是卡车股份近几年的头等大事。由于产量的减少和劳动效率的提高,卡车股份将过去的双班生产改为单班生产,用工人数由过去的11000多人缩减到现在的7000多人。过去双班生产时最高月产纪录是15900多辆,现在是单班最高月产已达9300辆,在完全满足市场需求的前提下,实现了费用的大幅降低。

    同时,他们根据产量减少后的实际,关闭了车身部焊装二和涂装二两条生产线,仅动能支出每年减少约776.99万元。根据车身部涂三车间和车架部电泳线耗电量大的情况,调整其班次为大夜班生产,避开用电高峰,节约用电费用。又于2012年8月完成了压缩空气系统地改造,使大部分的总装配车间实现独立生产,每月减少动能费用约8万元。

    在卡车股份车架部,经理吕玉春指着窗外空阔的院子告诉记者,过去走出车间,过去道路两旁、车间外空到处都是挤得满满的,驾驶室、车桥、发动机、车架一个挨一个,现在是路宽了,院大了,钱省了。

     “‘3+3’实施后,生产储备、资金占用均大幅减少,主要总成在制品降低三分之二以上。过去仅车架日常储备就有3000多个,现在给我们的指标是不超过200个。在制品资金占用过去是7000万元上下,今年的指标是1500万元。同时,集团各配套单位,比如发动机、车轿储备也相应地大幅减少,带来的效益是相当可观的”。吕玉春说:

    在连年下降的基础上,截至9月末,原材料占用资金774万元,比年初下降68.7%;外购配套件3817万元,比年初下降19.1%;在制产品4151万元,比年初下降36.2%。存货资金总额由2011年的11亿元锐减到2012年的5.3亿元,财务费用在连续两年下降的基础上,今年1至8月份,比上年同期又下降59.8%。

    管理创新使卡车股份尝到了甜头,为此,创新力度进一步加强,通过系统性现场优化、管理创新,系统性地减少浪费,降低成本,推动精益生产方式向深度发展;通过积极推动细化班组核算,在信息化的基础上,增加非生产物资班组核算,进一步提高费用的控制水平;通过技术创新,不断优化产品配置降低成本,比如经济型驾驶室和简化版电器的开发、电动玻璃的选装。通过系统供应商队伍的选拔和建立,不断提升供应链品质。

    这一系列创新措施的实施,卡车股份盈亏平衡点在逐年降低。据测算,卡车股份赢亏平衡点2010年为6500辆,2011年为4800辆,2013年4500辆。单车利润由2011年4319元,提高到2013年的8364元,提高了93.66%,从而使卡车股份在产销总量维持相对平衡的基础上,实现了利润的大幅提升。

    今年以来,T7H、T5G新车型相继投产。投产前期卡车股份就对新产品的效益预先进行了测算,借鉴老产品的成本控制经验,对新车型的成本不断优化,使其成为2013年新的效益增长点。

●  控过程抓出好产品

    在记者的印象里,老总们的工作总是繁忙的。电话不断,访问不断。而在采访于瑞群的二个半小时里,只有一个电话,一次来人,这使记者很不解。“我们现在实行过程管理,一切工作都处于过程之中,换句话说,就是整个过程没有空白区域,一切事情都有具体人负责,除了突发性事件,就不用来找我了。”

    “产品的质量问题是一个系统性工程,除设计因素外,多源于过程的不可控。”于瑞群说,“每一个产品都源于一个过程。这个过程又包括多个子过程,比如装配过程,总成、零部件的生产过程,外协配套件的生产供应过程。要控制好终端产品,就要将整个过程纳入一套科学规范的管理之中。”

    2011年,卡车股份开始由过去的职能管理,切换成过程管理。首先是将过程进行识别,把企业的整个过程分为顾客导向过程、支持过程和管理过程,进而又细分为360多个子过程。第二步是建立流程,使一个个过程环环相连,丝丝相扣,结成一个无空白区的整体性过程。第三是建立与分配挂购的过程评价体系,对整个过程及个个子过程进行评价、考核。在这个过程中,所有工作都有明确的要求和目标。

    由于打破了过去的职能管理,卡车股份一下子撤并了三个部级部门。随着管理方式的转变,许多部门开始将人员主动下沉到基层,积极深入生产一线和市场一级。同时,一些跨职能的部门相继成立,覆盖了管理的空白,而在整个过程管理中机构和人员得以自然精简,充实到一线和薄弱环节。

    而对过程的考核也很简单。过去,卡车股份总经理要和各个车间、部室负责人签订年度考核责任书,每一份责任都洋洋洒洒十多页,而在质量部经理孙元波的办公桌上,记者看到他的责任书只有区区的两页半,五项考核内容。

     “别看只有两页半,可把所有的工作全覆盖了。”他说,现在质量管理的重点在于过程控制,包括公司内部的过程、供应商的过程。孙元波说,前几天他刚从外地走访市场回来,质量部组织了30多个的队伍走访市场,包括专家、厂内技术人员和供应商队伍深入全国服务站进行培训。

    他说,过去抓产品质量主要局限在厂内,现在则更多的是厂外。我们每年都要根据产品及售后反馈情况深入服务站进行培训,少则五六次,多则十来次,小规模的培训就数不过来了。同时,还要按计划深入供应厂家工作,进行规范、协调。“起点是市场,终点也是市场,这就是我们的质量管理过程。”

    质量部根据新的过程管理要求,积极从系统角度改进工作方法,提高质量体系运行有效性,包括加快TS16949体系运行的磨合和深度推广,推行常态化的内审制度,尽快提高新体系的成熟度,推行卓越绩效管理模式。他们以过程审核为载体,对生产线及重点产品开展全方位过程审核,提高质量管理体系符合率。

    内部管理上,质量部突出抓好现场管理、工艺管理、物流管理的基础上,突出装配质量的提高,提高一次下线合格率。他们选取几个产量大、成熟稳定的车型作为直通车型,直通车型就是下线后直接入库,省略掉检查、调试等诸多环节,不仅提高了产品质量,也极大地提高了劳动效率。在供应商的管理上,突出过程的审核。质量部组织社会相关专家、质量工程师、厂内专家,对供应商管理体系、生产现场、生产过程进行审核。

    今年上半年就完成39家核心供应商的过程审核,对审核中发现的问题要求供方提出整改计划和措施,由厂内相关部门组成约谈小组,根据整改计划与供应商总经理就每项内容进行沟通,从原来的就事论事改进,转变为管理流程和体系文件的支持性整改。后经卡车股份质量、技术等相关部门联合复审,各供应商整改基本达到预期,提升供应链质量保证能力,以提高采购产品质量。

    同时,他们针对市场反馈信息列出产品改进计划,对热点问题进行重点攻关。2012年确定了16个攻关项目,2013年立项28个。随着项目的推进,产品质量得以不断提升,今年1—8月份平均单车售后索赔额下降29/18%。

    卡车股份转型升级、寻求发展的故事仍在继续。于瑞群说,管理创新是一项长期的系统性工程,不断转变旧的生产方式,建立符合现代生产模式的是企业发展的需要,也是时代的需要。创新永无止境。

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